1. théories organisationnelles :
1.1. Deux perspectives « subversives » quant à la conception « classique » des organisations :
En effet, comme nous l’avons vu précédemment, l’autogestion est avant tout un mouvement d’idées qui se veulent en opposition avec les caractéristiques propre à cette sphère sociale et productive particulière qu’est l’ère industrielle et qui lui semble au fondement de la domination de l’homme sur l’homme : la propriété privée ; le centralisme ; l’autorité ; le pouvoir ; l’excès de rationalité économique ; les règles et normes définies de manière statique par les quelques personnes détenant le pouvoir (et qui parviennent à le garder grâce à ce monopole de la définition des règles) ; la division (entre conception et exécution, entre intelligence et action, entre les différentes dimensions de l’existence humaine).
Les nouvelles théories organisationnelles se développent elles aussi en opposition avec la conception dite « classique » de l’organisation, dont les chantres furent Taylor, Fayol et Ford. Cette « image » mécaniste de l’organisation fut en effet fortement remise en cause à partir des années 70. Les nouvelles conceptions qui se développement vont dès lors systématiquement dénoncer :
- une conception mécaniste simplifiant les processus organisationnels complexes et dynamiques à une conception simpliste, réductionniste et statique, et engendrant un manque d’innovation, de réactivité, d’adaptabilité, d’engagement et de motivation au travail
- une logique transcendantale centralisatrice à la recherche du « tout rationnel », du « tout prévisible » et du « tout calculable » inadaptée à un environnement de plus en plus complexe
- une division du travail à l’origine de la perte de l’intelligence globale et du sens du travail
- Une logique d’unification et de massification privant l’organisation de la richesse de la diversité
Théorie autogestionnaire et nouvelles théories organisationnelles se présentent ainsi profondément comme deux pensées contestatrices et subversives vis-à-vis des conceptions traditionnelles de l’organisation. Mais, au-delà de cet aspect critique, ce sont également deux corpus théoriques constructifs qui vont tous deux s’attacher à dessiner une nouvelle conception de l’organisation et des processus organisationnels fort similaire de par la place privilégiées qu’ils accordent aux activités informationnelles, communicationnelles et cognitives.
1.2. Une même « image » de l’organisation axée sur les activités informationnelles, communicationnelles et cognitives :
Nous allons ici passer en revue les principaux concepts fondateurs (des concepts qui ont tous pour point commun de valoriser la place des activités informationnelles, communicationnelles et cognitives au sein des processus organisationnels) des nouvelles théories organisationnelles pour mettre en évidence leur congruence avec la théorie autogestionnaire.
1.2.1. La coopération :
§ La thématique de la coopération dans les nouvelles théories organisationnelles :
Une observation attentive des nouvelles théories organisationnelles met en effet en évidence le passage de la problématique de la « coordination » à celle de « coopération », une thématique présentée comme un « enjeu central du développement des organisations »[1]. Ce passage témoigne de l’importance désormais accordée aux relations interpersonnelles dans l’entreprise.
L’idée de coopération dépasse en effet le simple souci d’une coordination strictement matérielle et mécaniste des hommes et des compétences dont la logique était finalement d’ « économiser au maximum la communication inter-humaine » [2]. Comme l’explique Thomas Coutrot : « l’exigence de coopération dépasse largement la seule question de la coordination. Il ne s’agit plus seulement de faire travailler ensemble efficacement des individus, la coopération requiert quelque chose de plus : une coordination qui passe par la bonne volonté des personnes, leur souci de l’intérêt commun, leur refus de profiter d’une opportunité individuelle au détriment du groupe, leur confiance que les autres en feront autant »[3].
Par ce passage de la coordination à la coopération, l’organisation des « ressources humaines » n’est désormais plus assurée verticalement par la hiérarchie mais horizontalement, par les « opérateurs » eux-mêmes, au travers des leurs interactions quotidiennes et grâce à leur capacité à élaborer un « accord social »[4]. La coopération n’est ainsi plus assurée de « l’extérieur » (par la hiérarchie) mais devient immanente à l’activité de travail et en devient une composante clé. Par conséquent, « la relation avec les autres [devient] un élément originel, de base, et non quelque chose d’accessoire »[5]installant « l’idée de communication, non plus à la périphérie mais au cœur même de l’activité industrielle »[6].
La coopération encourage ainsi une conception élargie de la communication qui « ne consiste pas seulement dans la transmission de messages, mais [qui], plus fondamentalement, consiste à se mettre d’accord à la fois sur des objectifs communs et sur les interactions entre activités que nécessite la réalisation de ces objectifs »[7]. La communication vise désormais une véritable « compréhension intersubjective »[8].
La notion de coopération met ainsi en avant la dimension sociale de toute organisation, même entrepreneuriale et soumise aux lois économiques, au détriment d’une conception strictement mécaniste et fonctionnelle de l’entreprise : « la spécificité de la coopération est justement d’échapper à la rationalité instrumentale individuelle. On dira d’un comportement qu’il est coopératif s’il est soutenu par un autre type de rationalité, visant la satisfaction non d’un intérêt matériel personnel, mais la production ou la reproduction de ressources symboliques, par l’adhésion à des normes collectives »[9].
Cette notion de coopération souligne ainsi l’importance des interactions sociales et plus globalement du « savoir être », compétence désormais aussi fondamentale que le « savoir » ou le « savoir-faire ». Elle ouvre de ce fait la voie à l’expérimentation de nouvelles relations sociales reposant non plus sur la méfiance, la hiérarchie et les jeux de pouvoir mais sur la confiance et la réciprocité propres aux réseaux informels. Il s’agit en effet désormais de « limiter les rapports d’autorité et de contrôle, pour favoriser les synergies et dynamiques créatives qui se nouent autour d’un projet spécifique »[10].
§ La thématique de la coopération dans la théorie autogestionnaire :
La coopération est également une notion clé de la pensée autogestionnaire. On la retrouve ainsi chez plusieurs auteurs de ce courant, notamment sous le vocable de « l’entraide », comme par exemple chez Kropotkine. Dans Mutual aid, publié en 1902, il souhaite montrer que l’entraide est une donnée essentielle de la vie animale et humaine. C’est surtout en 1904 dans un long article pour The Nineteenth Century que Kropotkine théorise définitivement l’idée que l’aide mutuelle est le « premier principe d’évolution », permettant la réalisation d’une société harmonieuse. Ainsi, pour cet intellectuel, « l’entr’aide (...) combinée avec la large initiative laissée à l’individu et aux groupes» donna à l’humanité ses plus belles époques.
§ Un même appel à l’expérimentation de nouveaux rapports sociaux dans l’entreprise :
La thématique de la coopération encourage l’entreprise à devenir un véritable laboratoire social expérimentant de nouvelles formes de relations et d’interactions entre les individus qui la composent. Ce nouvel impératif de la coopération implique en effet l’expérimentation de nouvelles relations sociales qui désormais doivent se fonder sur la confiance, une thématique très en vogue dans les nouvelles théories organisationnelles.
Philippe Zarifian et Pierre Veltz constatent ainsi que « l’évolution du travail (…) résulte d’innovationsorganisationnelles « pures », portant notamment sur les formes de coordinationdes activités »[11].
L’expérimentation sociale est également au centre de la pensée autogestionnaire. Ainsi, plutôt que la révolution, Proudhon prône « l’association et la découverte, l’invention de nouveaux modes de relations sociales ».
Ces considérations ne sont pas sans rappeler les propos de Jacques Henri Jacot pour qui « la forme véritablement nouvelle d’organisation, celle qui procède d’un saut, d’une rupture, est la forme qui contribue au déplacement des rapports sociaux »[12].
Ainsi, tout comme l’autogestion le préconise, l’entreprise contemporaine doit être le lieu d’une « expérimentation de nouveaux rapports sociaux »[13], une véritable « expérience sociale»[14]. Tout comme la théorie autogestionnaire, c’est donc bien à une « révolution sociale » dans l’entreprise que nous convient ces nouvelles théories, puisqu’elles proposent de dépasser les jeux de pouvoir et les relations de méfiance qui avaient cours jusque là dans les organisations au profit de nouvelles relations sociales basées sur le confiance, base de la coopération.
1.2.2. Les corollaires de la notion de coopération: les thèmes de la décentralisation, de l’autonomie, de la responsabilisation et la reconnaissance de l’efficience du système de contrôle autonome :
La notion de coopération a donc pour corollaire la décentralisation d’un certain nombre de prise de décisions ayant trait à l’organisation du travail, désormais dévolue aux « opérateurs » eux-mêmes. Cette logique de décentralisation est symptomatique du passage d’une logique transcendantale à une logique immanente permettant des adaptations « au plus juste » et en « temps réel », c’est-à-dire des ajustements au plus près du terrain et constamment renouvelés.
Cette nouvelle logique va ainsi encourager l’autonomisation et la responsabilisation des « opérateurs ».
Cette thématique de la décentralisation se retrouve au cœur de la théorie autogestionnaire. En effet, comme nous l’avons évoqué en première partie, l’autogestion repose sur la croyance en la capacité du collectif à se diriger par lui-même sans l’intermédiaire d’une hiérarchie. L’autogestion suppose donc un principe de décentralisation totale -un thème que l’on retrouve implicitement dans l’étymologie même du terme « anarchie »[15] qui signifie « sans commandement » ou « sans autorité »- et conjointement sur une principe de responsabilisation et d’autonomisation de tous.
§ Un même appel au bouleversement des rapports interhiérarchiques :
Et c’est à une véritable révolution dans les rapports interhiérarchiques que nous conduisent ces nouvelles thématiques, enjoignant les uns à être plus responsables et autonomes et les autres à user de moins de surveillance, de contrôle et de procédures formelles.
Ce processus conduit en effet les travailleurs à développer une « nouvelle attitude (…) vis-à-vis du travail qu'ils ont à réaliser » : « une attitude de prise d'initiative et de responsabilité sur la situation qu'ils affrontent, et dont ils ont la charge en quelque sorte »[16]. Initiative et responsabilité deviennent « le cœur du travail ». La décentralisation encourage en effet la « croissance des responsabilités individuelles à tous les niveaux »[17]. « On constate [ainsi] une tendance de plus en plus répandue à substituer une définition par les objectifs à atteindre ou par les fonctions à remplir (définition laissant ouverte ou semi-ouverte la question du chemin à suivre) à la définition classique des tâches, ce qui revient à introduire une marge d’autonomie intrinsèque dans l’activité »[18].
Mais ces nouvelles thématiques encouragent également la direction et l’encadrement intermédiaire à développer une nouvelle attitude envers les travailleurs. Décentralisation, autonomisation et responsabilisation mettent en effet en avant l’existence mais surtout l’efficience d’un système de régulation autonome, et ouvrent ainsi la voie à la reconnaissance formelle du rôle profondément organisationnel de l’informel. Les activités informelles avaient déjà acquis une certaine légitimité avec la théorie de la régulation conjointe de Jean-Daniel Reynaud, mais « une chose était de [les] admettre plus ou moins tacitement comme nécessité de régulation, autre chose est de [les] réintroduire dans le modèle d’efficience lui-même »[19].
Elles sont désormais non seulement reconnues mais, plus encore, pleinement intégrées dans les stratégies organisationnelles. Comme le remarquent Anni Borzeix et Danièle Linhart, « les savoirs et savoir-faire [auxquels ont pourrait ajouter le « savoir-être »] jusqu’alors tacites, informels, non reconnus officiellement par l’organisation font figure, désormais, de ressources essentielles ».
Les nouvelles théories organisationnelles mettent ainsi en avant la forte légitimation des formes de communication informelles qui auparavant était au mieux niées, au pire interdites. Ainsi, Alain Chanlat et Renée Bédard, s’interrogeant sur la manière de « gérer harmonieusement les flux de communication, condition indispensable pour canaliser les volontés et les intelligences vers la recherche de la performance »[20], constatent que les groupes informels « devraient être, sur le plan des échanges, un merveilleux exemple à suivre. Tous les obstacles aux dialogues rencontrés dans les structures formelles sont inconcevables dans les groupes informels »[21].
1.2.3. L’effacement des frontières internes et externes de l’organisation:
La figure du « réseau »[22] comme nouvelle modalité d’organisation entraîne un effacement des frontières liées à la multiplicité des interactions qui se développent à l’intérieur des entreprises mais également entre celles-ci et leur environnement. Sous l’effet de ces multiples interrelations, les frontières deviennent perméables, mouvantes et contingentes.
Comme l’explique Thierry Kirat : « les frontières de la firme s’estompent, aussi bien à l’intérieur (dans les cloisonnements entre divisions fonctionnelles, entre niveaux hiérarchiques) qu’à l’extérieur (mise en réseau des firmes, pratique du flux tendu…). Cette gestion des interrelations fait donc apparaître clairement la nécessité du façonnage de « nouvelles frontières » désormais plus invisibles et psychologiques que visibles et formalisées »[23].
Ainsi, si la notion de frontière perdure, elle ne doit plus prendre le sens de « limite », de « fermeture », mais bien plutôt de « point d’ancrage des relations qu’elle instaure avec son environnement »[24]. Les frontières sont désormais plus symboliques, psychologiques que matérielles, géographiques. Elles bénéficient ainsi d’une plus grande souplesse.
Cette conception de l’organisation brouillant ses frontières tant internes qu’externes se retrouve dans la théorie autogestionnaire :
L’idée d’effacement des frontières internes de l’entreprise renvoie à la logique de polyvalence et de rotation des postes, à la base de la dissémination du pouvoir organisationnel et décisionnel dans l’organisation autogérée.
L’idée d’effacement des frontières entre l’entreprise et son environnement renvoie quant à elle au fédéralisme proudhonien. Cette idée préconise le développement de relations, non de subordination mais de coopération, entre plusieurs unités autonomes de petite taille, comme nous l’avons évoqué en première partie. Ces unités ne sont ainsi plus fermées sur elles-mêmes, bien au contraire, elles vivent en partie grâce aux relations qu’elles entretiennent avec leur environnement. Mondragon, fédération basque de 218 entreprises regroupant plus de 70 000 travailleurs au sein d’une même structure pluraliste, illustre la faisabilité de cette idée proudhonienne.
1.2.4. L’intelligence :
L’intelligence est également devenue une thématique clé des nouvelles théories organisationnelles. En effet, l’entreprise, réclamant désormais des travailleurs autonomes et responsables, ne serait plus seulement à la recherche d’une « force de travail » mais également de « compétences cognitives ».
Ainsi, pour Jacques Henri Jacot, « le caractère le plus évident des formes nouvelles d’organisation est relatif à la prise en considération de la montée explicite de la connaissance, ou plus précisément de la cognition à tous les niveaux de l’activité productive : atelier, entreprise, système industriel ».
Les expressions telles que « organisation apprenante » ou « qualifiante » et « knowledge management » attestent du développement de ces nouvelles conceptions, plaçant l’intelligence au cœur des processus organisationnels et encourageant à faire de l’entreprise un véritable « lieu pédagogique »[25].
La théorie autogestionnaire accorde elle aussi une place centrale à l’intelligence[26]. Les thèmes de l’éducation et du développement des potentiels y sont omniprésents car ce sont eux qui vont permettre de développer chez tous l’esprit critique indispensable à la remise en cause permanente de l’existant et à la recherche de l’innovant.
Mais c’est à une conception complètement renouvelée de l’intelligence que nous invite ces deux corpus théoriques.
En effet, dans ces deux corpus théoriques, l’intelligence ne se conçoit plus comme un attribut individuel mais collectif, une conception soulignant une fois de plus le rôle primordial que tiennent les interactions dans les processus organisationnels.
Cette nouvelle conception de l’intelligence met également l’accent sur son côté « pratique » (le « learning by doing »), réconciliant ainsi conception et exécution du travail.
Par conséquent, cette intelligence organisationnelle se conçoit également comme disséminée à tous les niveaux de l’entreprise, et non plus comme confinée au sommet hiérarchique.
§ Une intelligence collective basée sur la multiplication des interactions :
Les nouvelles théories organisationnelles sont fortement marquées par la figure du réseau[27], métaphore d’une organisation « aplatie » souple et réactive. Amblard, Bernoux, Herreros et Livian situent la première approche du concept de réseau dans les travaux menés par Howard Becker au début des années 80. Travaillant sur la production des œuvres d’art, il soutient la thèse selon laquelle « c’est le monde de l’art plutôt que l’artiste lui-même qui réalise l’œuvre »[28]. Toute œuvre est donc le fruit d’une action collective qui met des acteurs en réseau et ne peut exister que dans ce réseau.
La notion de réseau part ainsi de l’idée que l’intelligence, la créativité, l’innovation sont fondés non sur le seul génie créateur de l’artiste ou du décideur, mais sur la mise en réseau de tous les acteurs. Il n’y aurait donc réellement d’intelligence que collective.
Sylvie Bourdin soutient la même idée en proclament qu’« on ne pense pas seul, pas plus qu’on ne travaille seul »[29]. De même, pour Cornélius Castoriadis, « c’est de la folie que de prétendre à tout prix être sage tout seul »[30].
Cette conception collective de l’intelligence se retrouve dans l’idée autogestionnaire. C’est en effet une idée que l’on retrouve dans la notion de « general intellect » développée par Marx. Comme nous l’explique Paulo Virno, cette expression « contredit une longue tradition selon laquelle la pensée serait une activité isolée et solitaire, qui nous sépare de nos semblables, une activité intérieure, sans manifestations visibles, étrangère au souci des affaires communes (…) Marx pose l’intellect comme quelque chose d’extérieur et de collectif, comme un bien public » appelé à devenir « le ressort véritable de la production de la richesse »[31].
Cette nouvelle forme d’intelligence s’appuie donc, pour s’exprimer comme pour se développer, sur de multiples échanges relationnels. Les activités informationnelles et communicationnelles doivent désormais être sans cesse activées pour générer cette « saine émulation » dont l’entreprise a perpétuellement besoin pour se régénérer, c’est-à-dire s’adapter et innover.
Ainsi, « une autre logique de gestion des connaissances voit le jour » en réaction à celle purement instrumentale et mécaniste qui avait cours jusque là : « il ne s’agit pas ici de modéliser les connaissances mais plutôt d’organiser le dialogue (…) de favoriser le développement des liens interpersonnels, en escomptant l’apparition progressive de réseaux professionnels, au gré des affinités, des hasards, des pratiques quotidiennes », « il s’agit de passer d’une logique de gestion et de capitalisation des connaissances à la mise en place d’un environnement favorisant leur mobilisation »[32].
Jacques-Henri Jacot parle d’ « organisation interactive » au sujet des formes organisationnelles susceptibles de représenter une véritable « rupture ». Dans cette nouvelle perspective, l’ensemble des activités relationnelles sont désormais considérées comme des facteurs clés dans les processus organisationnels.
C’est également un des postulats de l’organisation autogérée. En effet, comme nous l’avons évoqué en première partie, l’organisation autogérée s’appuie sur une socialisation des moyens d’information et de communication encourageant tous les savoirs à se rencontrer pour s’enrichir mutuellement.
Le développement de l’intelligence collective au sein des organisations autogérées est également permis grâce à une organisation à taille humaine. L’une des limites souvent évoquée lorsqu’il est question d’entreprise autogérée met l’accent sur la taille forcément limitée de celle-ci. Cependant, il semblerait plus juste de comprendre cette limite comme une contrainte profitable. Cette taille réduite est en effet la condition même du développement de l’intelligence collective. En effet, celle-ci ne peut s’actualiser que dans des organisations dont la taille permet à la fois de dépasser la rationalité individuelle limitée et de contrer la loi d’unité mentale des foules (l’une et l’autre revenant finalement au même).
Ce souci de développer des organisations à taille humaine semble également caractériser les nouvelles théories organisationnelles qui encouragent la « déconcentration productive ». Thomas Coutrot constate ainsi que « le mot d’ordre n’est plus à la constitution d’immenses conglomérats diversifiés, mais au recentrage sur des métiers. »[33]
§ Une intelligence pratique réactualisant la thématique de l’apprentissage :
Le développement de l’intelligence est également encouragé à fort recours de formations. Mais c’est également une nouvelle conception de l’apprentissage qui se développe. Celui-ci se conçoit désormais comme étant basé sur la pratique. L’intelligence se développe désormais « en situation ». L’entreprise devient un lieu d’apprentissage, un « lieu pédagogique »[34]. Philippe Zarifian et Pierre Veltz insistent alors sur la nécessité de « sortir l’apprentissage et l’innovation de leur gangue fonctionnelle spécialisée pour en faire des processus actifs dans toute l’épaisseur de l’organisation ». L’activité professionnelle quotidienne doit devenir une « occasion d’apprentissage, d’enrichissement du répertoire d’actions efficaces, d’expérimentations»[35].
Dans le même esprit, Proudhon souhaite renouer l’intelligence et l’activité, la pensée et l’action, notamment à travers ce qu’il nomme l’idéo-réalisme. Selon cette théorie, « toute idée a sa source dans un rapport réel révélé dans une action et perçu ainsi par l’entendement »[36]. Dans La Justice (1858) il énonce que « toute idée naît de l’action et doit retourner à l’action, sous peine de déchéance pour l’agent ».
L’organisation autogérée s’appuie ainsi sur une « dynamique de la formation permanente et de l’autodidaxie pratiquée dans l’entreprise »[37].
§ La métaphore du cerveau et la métaphore holographique :
Lieu d’apprentissage, l’entreprise se pense désormais à partir du fonctionnement du cerveau. Comme en témoigne Gareth Morgan, il s’agit en effet de « se servir du cerveau comme métaphore de l’organisation » pour « permettre d’améliorer notre capacité d’organiser de façon à promouvoir l’action souple et créatrice »[38].
Ainsi, « le réseau neuronal et son architecture deviennent le modèle idéal de l’organisation de la production [en] multipli[ant] les communications et les connexions plutôt que les règles et les prescriptions »[39]. Cette métaphore du cerveau appliquée à l’entreprise encourage donc une fois de plus à multiplier les activités informationnelles et communicationnelles.
Mais c’est à une nouvelle image du cerveau que nous convient les nouvelles théories organisationnelles. En effet, en règle générale, les gestionnaires et théoriciens ont réduit l’image du cerveau appliquée aux entreprises à l’idée d’un système nerveux central que représenteraient les unités centralisées de planification et de prises de décision. Leur rôle est ainsi de faire office de « cerveau », c’est-à-dire de « penser pour le reste de l’organisation, de diriger et d’intégrer toute l’activité de l’organisation »[40]. L’activité cognitive de l’organisation était donc jusque là confinée au sommet hiérarchique de l’entreprise.
Les nouvelles théories organisationnelles développent une toute autre image du cerveau encourageant la création « de nouvelles formes d’organisation qui diffusent des compétences similaires à celles du cerveau à travers toute l’entreprise, plutôt que de les limiter à certaines unités ou parties ».
Cette nouvelle conception compare le cerveau à un système holographique : l’holographie (du grec holos qui signifie « entier » et graphein, « écrire ») est un procédé photographique inventé en 1948 enregistrant l’information d’une manière qui emmagasine le tout dans chacune de ses parties en disséminant cette information.
La métaphore holographique encourage ainsi à « concevoir une vision de l’organisation selon laquelle les capacités requises par le tout sont contenues dans chaque partie, permettant au système d’apprendre et de s’auto organiser »[41]. Dans une organisation holographique, le tout est disséminé dans chacun des parties. Cette notion de « dissémination » n’est pas sans rappeler celle de « socialisation » que nous avons placé au fondement de l’organisation autogérée.
En effet, l’organisation autogérée s’appuie principalement sur la socialisation/dissémination des moyens de production et des pouvoirs décisionnels et organisationnels, elle-même permise par une socialisation/dissémination des moyens d’information, de communication et de formation. Cette socialisation des droits de propriété et des pouvoirs assure la dissémination du tout dans chacune des parties.
Ce qui fonde le caractère holographique du cerveau, selon Gareth Morgan, ce sont les multiples connexions entre neurones. La métaphore holographique participe donc elle aussi de cette nouvelle conception plaçant les flux de communication au centre des processus organisationnels, une conception que l’on retrouve dans la théorie autogestionnaire.
Gareth Morgan distingue deux principes clés au fondement des organisations « holographiques » :
- Introduire le tout dans les parties par un principe de « redondance »
La redondance renvoie à un surplus de capacité permettant de créer une marge de manœuvre pour réfléchir, remettre en question et, éventuellement, modifier les modes de fonctionnement.
Il s’agit d’ « ajoute[r] des fonctions à chacune des parties, de sorte que chacune peut accomplir toute une gamme de fonctions au lieu de se contenter d’une seule activité spécialisée. Les membres acquièrent des compétences multiples de sorte que chacun puisse faire le travail des autres et se substituer à eux si besoin est ».
Le principe de redondance préconise ainsi la diffusion des compétences à tous les niveaux de l’organisation et consacre dès lors la fin de la division horizontale et verticale du travail par le développement de la polyvalence (un principe que l’on retrouve dans la théorie autogestionnaire, comme nous l’avons déjà évoqué). C’est ainsi que les « capacités pertinentes pour le fonctionnement du tout » peuvent être intégrées dans chacune des parties de ce tout.
- Formaliser au minimum l’organisation selon un principe de « spécification critique minimale » :
Ce principe s’oppose à la logique bureaucratique cherchant à définir « de manière très précise et très claire tout ce qui a trait à l’organisation »[42] au risque de sa souplesse.
Ce principe préconise au contraire d’institutionnaliser au « minimum » les processus car les fonctions peuvent changer et se modifier selon les circonstances. Le processus organisationnel ne doit ainsi plus être basé sur des normes et standards définis une fois pour toutes mais sur les capacités d’apprentissage individuelles et collectives.
Les règles organisationnelles ne doivent donc plus être décidées par une seule personne, qui plus est éloignée du terrain qu’elle légifère, elles doivent émerger en situation au travers des multiples interactions qui relient les acteurs de terrain, interactions à l’origine des capacités cognitives de toute organisation. Une fois enactées, ces règles ne doivent pas être formalisées, institutionnalisées pour pouvoir rester changeantes au gré des contingences dans un souci de réactivité et d’adaptabilité. Elles doivent pouvoir être réinterprétées continuellement au regard des situations nouvelles. On retrouve ici l’importance désormais accordée au système de régulation autonome.
Le processus organisationnel, en devenant flexible, mouvant, en rééquilibrage permanent, peut alors prétendre à une meilleure adaptabilité.
L’on retrouve ces deux principes dans un texte de Proudhon, intitulé Idée générale de la révolution du XIXème siècle (1851), où celui-ci milite pour que le pouvoir soit le plus possible dissous dans le corps social et que les autorités centrales ne disposent que de prérogatives minimales.
Tout comme l’idée autogestionnaire le préconise, les nouvelles théories organisationnelles encouragent ainsi une dissémination, une distribution, une « socialisation » de l’intelligence organisationnelle et de la prise de décision (qui désormais doit de plus en plus se faire en situation). Les compétences décisionnelles, organisationnelles ne doivent plus être exclusivement détenues par le sommet hiérarchique mais se disséminer au sein de l’entreprise. Ainsi Richard Déry[43]préconise d’étendre les activités propres aux gestionnaires (c’est-à-dire les rôles interpersonnels, informationnels et décisionnels) à l’ensemble des membres de l’organisation. Ces compétences étant au fondement du pouvoir et des formes hiérarchiques, leur « socialisation », c’est-à-dire leur dilution dans l’organisation, entraîne nécessairement un bouleversement des structures organisationnelles qui d’hétérogestionnaires, semblent devoir devenir autogestionnaires. De pyramidale, l’entreprise devient fractale/holographique.
1.2.5. Vers une conception plus anthropologique et moins mécaniste des processus organisationnels en entreprise :
§ La « culture d’entreprise » :
Mais l’organisation holographique ne renvoie pas seulement à des aspects matériels, structurels, fonctionnels ; elle renvoie également à des aspects symboliques. Ainsi, une organisation devient réellement holographique « lorsque chaque employé partage ce sentiment d’appartenance à un tout » permettant ainsi d’assurer sa cohésion. Gareth Morgan présente ainsi la « culture d’entreprise » comme un « potentiel holographique »[44].
Cette thématique de la « culture » d’entreprise n’est pas nouvelle[45]. Elle a donné lieu à un véritable engouement managérial dès le début dans années 80, notamment à la suite de l’ouvrage de Peters et Waterman intitulé Le prix de l’excellence. Cet engouement perdure aujourd’hui car c’est à un véritable bouleversement conceptuel que nous invite cette notion : l’accent n’est désormais plus seulement mis sur la nécessité de s’accorder sur des procédures matérielles de travail mais également sur des valeurs. Cette thématique ouvre ainsi la voie à une certaine anthropologisation de l’entreprise, où les dimensions symboliques de valeurs, de croyances et de rites étaient auparavant déniées au profit d’une conception purement économique, mécanique et fonctionnelle/instrumentale des organisations artefactuelles. La notion de culture donne donc à voir l’entreprise non plus comme un agrégat d’individus guidés par des intérêts économiques, mais comme une véritable communauté anthropologique cohérente et soudée autour de valeurs communes.
La « culture d’entreprise » va également jouer un rôle essentiel dans une organisation autogérée. En effet, l’implication et l’adhésion naturelle et spontanée de ses membres va participer de la socialisation du pouvoir. Ainsi, lorsque la culture commune est forte, l’adhésion et l’implication « ne nécessite aucun effort de la part de l’organisation pour obtenir l’intégration souhaitée »[46], « quand le système idéologique est puissant et fort, les systèmes de contrôle ne sont plus nécessaires ». Ainsi, « une idéologie forte et puissante a un effet considérable de nivellement du pouvoir dans la coalition interne. Comme tout le monde a le même système de croyances, tout le monde a la confiance de tout le monde en matière de prise de décision ». En adhérant aux mêmes croyances, « les membres de l’organisation partagent (…) en fait un ensemble de préférences pour des résultats organisationnels » : « alors qu’aucune autre personne n’oriente les autres vers la poursuite d’un but unique, tous le font spontanément parce qu’ils s’identifient à l’organisation et à sa mission ». « En partageant les croyances, tout le monde se partage aussi le pouvoir ». Ainsi, le partage d’une même culture cristallisée par l’organisation favorise la socialisation des moyens de pouvoir : « le pouvoir dans la coalition interne a tendance à être réparti uniformément quand il y a une idéologie forte et puissante ». Une forte culture organisationnelle semble donc essentielle à la mise en pratique de l’autogestion.
Et elle y est particulièrement forte. En effet, la « culture » de l’entreprise se nourrit ici directement des cultures personnelles : les principes de fonctionnement de l’entreprise (l’autogestion) réalisent en effet l’idéal sociopolitique des membres de l’organisation, ce qui engendre une pleine participation et implication de chacun par une identification presque totale à l’entreprise : « les agents internes ne se contentent pas d’accepter tout simplement les buts centraux, il les partagent ou les intériorisent comme s’il s’agissait de leurs propres buts personnels » [47].
Les finalités et les valeurs de l’organisation recoupant totalement les aspirations et l’idéologie ses membres, le tout se trouve ainsi disséminé dans chacune des parties qui se trouvent, elles mêmes, pleinement intégrées au tout.
§ La réconciliation des différentes sphères et l’idéal de « l’homme complet » :
La thématique de la « culture d’entreprise » est symptomatique d’un mouvement intellectuel qui cherche à dépasser les conceptions classiques positivistes, mécanistes et dualistes pour redécouvrir la complexité des processus organisationnels et des phénomènes sociaux.
Comme l’explique Jean François Chanlat : « En ayant installé l’économique, le nombre et la chose au centre de son univers, notre société semble en avoir oublié le reste, c’est-à-dire tout ce qui n’est pas réductible à une formalisation quelconque (…) [ainsi] de plus en plus de chercheurs remettent en cause cette conception instrumentale, adaptative, voire manipulatrice de l’être humain, s’interrogent sur les dimensions oubliées, se tournent vers d’autres disciplines ou d’autres perspectives théoriques. Ils cherchent à rendre intelligible l’expérience humaine et à la saisir dans toute sa complexité et sa richesse »[48]. En effet, l’être humain est beaucoup trop complexe pour se laisser enfermer dans de telles conceptions « simplistes, mécaniques, instrumentales, élitistes, utilitaristes et universalistes ». La conception anthropologique de l’organisation qui émerge serait donc profondément liée au mouvement de complexification que suit le développement de nos connaissances.
Pour se faire, les théories organisationnelles semblent tout d’abord lutter contre l’éclatement des savoirs conduisant irrémédiablement à un éclatement de l’être humain en « occultant un grand nombre de dimensions humaines »[49]pour retrouver une conception anthropologique des phénomènes humains et des processus organisationnels : « le moment est en effet venu de tenter de fonder une véritable anthropologie de l’organisation » visant à « réunir ce qui était jusque là séparé, mettre en évidence des dimensions largement oubliées, réaffirmer le rôle du sujet, de l’expérience, de la symbolique dans les organisations ».
Les nouvelles théories organisationnelles semblent ainsi militer pour la réhumanisation de l’entreprise, au travers d’une réhabilitation des dimensions psychologiques, relationnelles et informelles. Ces différentes thématiques sont présentent depuis bien longtemps au sein des théories organisationnelles, notamment depuis les travaux menées par l’Ecole de Relations Humaines. Elles continuent aujourd’hui à alimenter les recherches :
-les dimensions psychologiques sont omniprésentes chez un chercheur comme Christophe Dejours, représentant du courant de la « psychopathologie du travail » ;
-l’aspect interactionnel du travail et plus encore des processus organisationnels sont prégnants chez Philippe Zarifian et l’ensemble des travaux s’inscrivant dans la champ de la communication organisationnelle ;
-enfin, les dimensions informelles ont retrouvées leur lettre de noblesse depuis la théorie de la régulation conjointe de Daniel Reynaud.
Cette « anthropologisation de l’organisation » marque également une reconnaissance de l’affectif, bannie jusqu’ici des organisations. Philippe Zarifian dénonce ainsi la « fiction » qui consiste à croire en « l'existence d'un monde supra sensible », en la possibilité de « penser en dehors de tout affect »[50]. De même, Christian Thederoz plaide pour que soit mis l’accent sur « le proche, l’affectuel, ce qui unit à un lieu de travail »[51]. Jean François Chanlat souhaite lui aussi « revaloriser la vie intérieure, l’affectivité »[52].
L’affectivité est donc désormais considérée comme « une dimension incontournable des relations humaines »[53]. Gilbert Probst constate ainsi que les « relations informelles, [les] émotions, [les] échelles de valeurs sont des phénomènes nécessaires et complémentaires à l’organisation formelle, mais le plus souvent considérés comme une source d’interférence et de perturbations aux mesures de structuration formelle (…) Il faut reconnaître la créativité des participants pour générer et construire les structures »[54]. En effet, « La libération des relations interpersonnelles dégage des forces insoupçonnées d’imagination, de capacité d’expression, d’intelligence, de la capacité relationnelle jusqu’alors strictement conditionnées par la relation marchande »[55].
La pensée autogestionnaire s’oppose elle aussi à l’éclatement de l’être humain. Et elle aussi cherche à valoriser les « dimensions oubliées » des organisations humaines, présentées comme inutiles voire stigmatisées comme parasitaires pour l’activité productive, mais en réalité fondamentales pour la constitution sociale du collectif de travail.
Il semble en effet que l’un des objectifs majeurs de cette pensée particulière soit de retrouver l’ « homme complet » si souvent mis à mal par l’éclatement des sciences et par la division du travail. Ce concept d’ « homme complet » est en effet à la recherche de la « plénitude humaine originelle, d’un ordre cosmique et indifférencié », « d’une totalité perdue dans l’aliénation, la dispersion », la « séparation de la nature et de la culture, la séparation du sociale et de l’humain aboutissant à la spécialisation des diverses sphères d’activités » ; une totalité « qu’il s’agit de reconstituer, de reconquérir » [56].
Ainsi, le travail qui prend place dans une organisation autogérée allie tant l’intelligence que l’action, mais redonne également sa place à des activités qui étaient jusqu’ici totalement occultées, voire réprimées, dans les milieux professionnels alors qu’elles sont pourtant des dimensions incontournables des relations humaines : telles l’affectif, le ludique et le festif. « L’autogestion renverrait alors à un mode de régulation alternatif, plus affectif », elle étend à l’entreprise « des modes spécifiquement privés de régulation » [57], tolérant par conséquent « des fantaisies qui s’accommodent mal de la professionnalisation »[58].
L’entreprise autogérée se veut ainsi tout autant un espace de travail qu’un lieu de vie, elle refuse « d’établir une frontière imperméable entre le travail et les autres aspects de la vie, et les considère comme appartenant à un tout »[59]. Pour que l’homme puisse réellement développer son potentiel et le mettre au service d’un collectif, il faut que chacune de ces dimensions puissent s’épanouir dans l’exercice de son travail. C’est ainsi que l’homme concret redeviendra un homme intégral au potentiel inépuisable.
Les nouvelles théories organisationnelles semblent s’engager dans une voie similaire. La « cité projet »[60], décrite par Boltanski et Chiapello, est une bonne illustration de cette nouvelle conception des phénomènes organisationnels dépassant la séparation de l’existence humaine entre sphère privée, sphère sociale, sphère professionnelle et sphère publique. En effet, dans cette cité en émergence, « ce à quoi se mesure « la grandeur » des personnes et des choses est l’activité. Mais, à la différence de ce que l’on constate dans la cité industrielle, où l’activité se confond avec le travail, l’activité, dans la cité par projets, surmonte les oppositions du travail et du non-travail, du stable et de l’instable, du salariat et du non salariat, de l’intéressement et du bénévolat, de ce qui est évaluable en termes de productivité et de ce qui, n’étant pas mesurable, échappe à toute évaluation comptable »[61].
Ainsi, nouvelles théories organisationnelles et théorie autogestionnaire militent toutes deux pour la réhumanisation de l’entreprise, au travers d’une réhabilitation des dimensions symboliques, psychologiques, relationnelles, informelles et affectives et d’une réconciliation des différentes sphères de l’existence humaine. Les entreprises autogérées rompent ainsi avec une conception trop matérialiste et rationaliste de l’organisation ainsi qu’avec une conception par trop utilitariste voire manipulatoire de la communication, à l’instar du mouvement intellectuel qui caractérise l’évolution des théories organisationnelles et communicationnelles[62].
Cette anthropologisation de notre conception des processus organisationnels est aujourd’hui largement nécessaire. En effet, les principes holographiques qui guident désormais les processus organisationnels encouragent l’entreprise à se remanier en permanence. Face à ce perpétuel mouvement d’organisation/désorganisation/réorganisation, nécessaire à la souplesse adaptative de l’organisation, la stabilité que représentent des valeurs partagés et des relations interpersonnels fortes est indispensable pour assurer la cohérence et la cohésion d’un système en perpétuel changement.
1.2.6. Le changement permanent :
La thématique du changement est en effet devenue prépondérante aujourd’hui, comme en témoigne les nombreux travaux des théories organisationnelles focalisés sur la thématique du « renouvellement des formes organisationnelles », mais également la prolifération des cabinets de consulting proposant des prestations en termes de « conduite » ou d’ « accompagnement » du changement.
Philippe Cabin décrit ainsi de nouvelles « méthodes de managériales fondées sur le changement permanent »[63]
§ Une conception processuelle, dynamique et évolutive des processus de l’organisation
L’organisation ne se perçoit donc plus comme un état stable mais comme un processus dynamique et évolutif en mouvement perpétuel, à la recherche d’une adaptabilité constante. Comme en témoigne Christian Le Moënne « l’organisation n’est pas un état mais un ensemble de processus perpétuels de rupture par rapport aux formes existantes et de recomposition des normes »[64].
Ainsi, à l’imitation de l’existant, à la répétition du même propre aux organisations institutionnelles, se substitue l’invention et l’expérimentation constante de formes organisationnelles innovantes qui ne doivent plus être conçues comme des modèles stables mais comme une succession évolutive de transitions organisationnelles, comme un processus permanent de désorganisation/réorganisation.
Cette caractéristique des nouvelles formes organisationnelles se retrouve dans la théorie autogestionnaire : en effet, « l’autogestion se définit comme un processus »[65], c’est « un processus permanent, plus qu’un produit fini ou un résultat stable et intangible »[66].
Rosanvallon définit ainsi l’organisation autogérée comme une organisation « d’expérimentation, un laboratoire, un organisme vivant »[67]. En effet, « une expérience d’autogestion ne signifie pas la résolution de tous les problèmes mais réclame un constant réajustement des objectifs sociaux et économiques dans le cadre d’une expérience sociale sans cesse corrigée et remodelée »[68]. Ainsi, « des entreprises qui veulent s’appuyer sur des structures démocratiques sont des sociétés composées de structures, de règles de groupes et de valeurs qui ne sont pas données au départ, mais qui s’élaborent progressivement au cours de leurs fonctionnements quotidiens » et qui doivent inventer leur propre « régulation sans modèle à copier »[69].
Il est donc par définition impossible de « concevoir une autogestion programmée, modélisée, enfermée dans un carcan de recettes et de plans prévus à l’avance »[70]. Processus organisationnel partant de la base, « la société autogestionnaire ne pourra être que mobile et diversifiée » [71].
On retrouve en substance les propos de Kropotkine : « Point d’immobilité dans la vie : une évolution continuelle »[72]. Kropotkine nous donne en effet à voir une société reposant sur le mouvement et l’aménagement constant: « une telle société n’aura rien d’immuable, au contraire – comme on le voit dans la vie organique – l’harmonie sera la résultante d’ajustements et de réajustements, toujours modifiés, de l’équilibre entre la multitude de forces et d’influences » car « l’harmonie n’est pas une chose qui dure indéfiniment. Elle ne peut exister sans être constamment modifiée, sans changer d’aspect à chaque instant – parce que rien n’existe, ni dans la nature, ni dans les relations humaines, qui ne change à un moment ou à un autre ». Elisée Reclus plaide lui aussi pour une utopie non figée, évolutive, à l’image de la nature puisque « tout change, tout se meut dans la nature d’un mouvement éternel ».
On retrouve ici la notion de changement perpétuel, leitmotiv des propositions anarchistes (qu’ils développent généralement sous le vocable de « révolution permanente ») mais également des nouvelles théories organisationnelles.
§ Une redéfinition du rôle de l’ordre et du désordre dans les processus organisationnels :
Les nouvelles théories organisationnelles, combinant à la fois les thématiques de la culture et celle de l’innovation, de l’expérimentation et du changement permanent, pensent ainsi tout en même temps permanence et changement, stabilité et innovation, ordre et désordre, des phénomènes complémentaires et pris dans un seul et même mouvement organisationnel.
En effet, si l’ordre est nécessaire à la stabilisation de l’entreprise, les phases de désordre, de changement, d’innovation sont porteurs d’un potentiel créatif lui assurant une plus forte viabilité grâce à une meilleure adaptabilité.
Comme nous l’explique Gilbert Probst, les activités auparavant perçues comme des phénomènes de désordre, comme « l’improvisation, la perception et l’utilisation des opportunités, l’invention et l’expérimentation, les discontinuités, le doute et les perturbations », doivent désormais être considérées « comme source de création de l’ordre »[73]. Il faut ainsi encourager les activités communicationnelles auparavant perçues comme « subversives » telles « l’autocritique, l’auto évaluation, la liberté, les débats et le traitement des questions nouvelles et inhabituelles », « la tolérance des conflits, de l’ouverture d’esprit, de la réflexion, de la critique, de l’expression de points de vue différents ».
Ainsi, les activités auparavant perçues comme sources de désordre sont aujourd’hui considérées comme des facteurs d’ordre, et, inversement, les activités auparavant perçues comme des variables d’ordre (la centralisation, la séparation entre exécution et conception, le one best way…) semblent être considérées comme des facteurs de désordre, tout du moins comme les sources d’une certaine sclérose menaçant l’adaptation de l’organisation.
Cette relation dialectique entre ordre et désordre se retrouve dans la théorie autogestionnaire, elle est même un principe central de l’anarchisme. En effet, pour Proudhon et Bakounine, « l'anarchie était à la fois le pire désordre et la pire désorganisation de la société et, suivant cette nécessaire révolution, la construction d'un ordre nouveau, stable et rationnel, basé sur la liberté et la solidarité »[74]. Ainsi, si le désordre est inévitable, c’est avant tout dans le but de créer un nouvel ordre régénéré.
L’anarchisme incarne également, avec plus d’un siècle d’avance, le renversement actuel de la représentation traditionnelle des principes d’ordre et de désordre. En effet, pour la logique capitaliste ou bureaucratique le centralisme, la hiérarchie et l’autoritarisme représentent des facteurs d’ordre alors qu’ils sont des facteurs de désordre pour les anarchistes. Inversement, la créativité, l’imagination, l’innovation, voire l’irrationnel, sont des facteurs d’ordre pour ces derniers, mais de désordre pour les premiers.
1.2.7. La reconnaissance de la diversité et du pluralisme :
L’importance accordée aux dimensions collectives et interactionnelles des nouvelles organisations conduit nécessairement à la reconnaissance de la diversité des points de vue.
A l’homogénéité des points de vue qui caractérise la direction et les cadres intermédiaires, se substitue donc le pluralisme des informations, des connaissances et des idées qui émergent, circulent, se confrontent et s’enrichissent à tous les niveaux de l’entreprise.
Ainsi, Arlette Bouzon souhaite que soient considérés les « points de vue différents, voire contradictoires, émis par des personnalités d’horizons divers, avant de définir une stratégie ou de prendre des décisions importantes (…) [car] L’hétérogénéité et la diversité de vues induisent généralement une tolérance aux opinions diverses et une réceptivité accrue aux idées nouvelles, sources de créativité et d’innovation »[75]. Serge Amabile défend lui aussi cette idée. Pour lui, « l’attention de l’organisation doit intégrer celle des acteurs [car] chacun différemment, complémentairement, à son poste, à partir de son expérience, de sa pratique, sait construire et donner un sens à des stimuli et conduit à rendre possible l’émergence de nouveaux comportements et de nouvelles connaissances dans l’organisation »[76].
Dominique Puthod constate ainsi le « passage d’une rationalité limitée conçue à l’échelle individuelle à une rationalité partagée conçue à l’échelle collective »[77].
La reconnaissance de la diversité tient également une place centrale dans la pensée autogestionnaire, une notion que l’on retrouve plus généralement sous le vocable de « pluralisme ». Proudhon présente ainsi cette notion, dans La guerre et la paix (1861), comme l’ « axiome de l’univers ». Son idée de "fédéralisme autogestionnaire" plaide ainsi pour une libération de l’homme par le pluralisme social : en effet, le fédéralisme substitue à l’unité partielle et statique imposée d’en haut, la diversité foisonnante et mouvante qui émerge du bas.
Conférant un droit (et peut être même un devoir) d’expression à chacun, l’organisation autogérée est forcément basée sur la reconnaissance du pluralisme. Sainsaulieu, Tixier et Marty définissent ainsi l’organisation démocratique comme une « structure complexe qui doit s’efforcer d’articuler la multirationalité que l’on rencontre nécessairement dès lors que l’entreprise donne la parole à tous ses membres »[78].
Cette reconnaissance de la diversité se retrouve également aujourd’hui chez des auteurs tels que Paulo Virno[79], Michael Hart et Antonio Négri[80] qui placent la notion de « multitude » à la base des formes organisationnelles actuellement en émergence. Cette notion de « multitude » entretient de nombreux liens avec la théorie autogestionnaire. Pour Paulo Virno, cette notion de multitude renvoie en effet à « la pluralité, en tant que forme durable d’existence sociale et politique, par opposition à l’unité cohérente du peuple. La multitude consiste en un réseau d’individus fait de nombreuses singularités »[81]. Cette définition de la multitude fait ainsi la conjonction entre le concept de pluralité développé par Proudhon et celui de réseau développé par les nouvelles théories organisationnelles.
Cette notion caractérisant les nouvelles formes organisationnelles semble donc faire revivre l’idée autogestionnaire. Sous la plume de Hobbes, la multitude renvoie en effet à une forme organisationnelle « réfractaire à l’obéissance » et à l’unité politique, la multitude « ne conclut pas de pactes durables, n’obtient jamais le statut de personne juridique parce qu’elle ne transfère jamais ses propres droits au souverain ». De même, pour Spinoza, « la multitude est la clé de voûte des libertés civiles ».
1.2.8. Une nouvelle représentation du travail cherchant à le revaloriser
Cette volonté de réhabilitation du travail n’est pas nouvelle : la prégnance du thème de l’élargissement et de l’enrichissement au sein des théories organisationnelles, ainsi que les nombreux travaux concernant la motivation au travail sont là pour en témoigner.
Toutefois, des auteurs contemporaines tels que Philippe Zarifian regrettent que le travail ne soit encore appréhendé qu’au travers d’une conception fonctionnelle (« raisonnant en terme de division du travail, de coordination, de contrôle, le travail est réduit à une fonction ou à un ensemble de tâches, empreintes de prescription, de reproduction et de performances »[82]) ou selon une approche stratégique (« raisonnant en termes de domination, d’exploitation, de soumission »[83]), deux conceptions réduisant « le travailleur à un automate ».
Ainsi, les auteurs contemporains semblent vouloir aller plus loin que les théories sur l’élargissement et l’enrichissement du travail en nous offrant une nouvelle représentation du travail qui n’est pas sans rappeler celle développée par la pensée autogestionnaire.
§ Le travail comme pouvoir d’action :
Philippe Zarifian propose ainsi « une autre vision mettant l'accent sur le pouvoir d'action, la capacité à donner du sens et l'engagement de la subjectivité. Le travail est d'abord exercice concret de la puissance de pensée et d'actions des individus »[84]. De même, Négri et Hart réhabilitent le travail en le montrant « simplement comme le pouvoir d’agir »[85].
Cette nouvelle conception n’est pas sans faire penser au propos de Proudhon. Celui-ci définit en effet le travail comme l’action intelligente des hommes en société sur la matière, « la force plastique de la société »[86]. Le travail est pour lui tout à la fois « générateur de l’économie, géniteur de la société, levier de la politique, source de la philosophie, mode d’enseignement, moteur de l’histoire, promoteur de la justice, réalisateur de la liberté, et auteur de l’émancipation de l’homme »[87].
§ La dimension créative du travail :
Pour Philippe Zarifian « Le travail est avant tout invention avant d'être imitation et reproduction »[88]. Pour souligner cette dimension profondément créative du travail, Zarifian met l’accent sur la notion d’ « évènement », au cœur des nouvelles conceptions des activités productives : « l'importance de l'invention ne peux être pleinement comprise que si l'on fait intervenir le concept d'événement: travailler c'est s'affronter à des situations qui comportent du surprenant, de l'imprévu qui oblige à inventer, à initier une pensée et une action, en deçà de toutes les tentatives permanentes de standardisation et rationalisation »[89].
De même, pour Kropotkine, le travail permet de « donner à l’homme un exutoire pour ses impulsions constructives » [90]. Mais la revalorisation du travail dans la pensée autogestionnaire fut surtout amorcée par Fourrier. Il est en effet considéré, à juste titre, comme le plus ardent défenseur du travail. Il souhaite faire de celui-ci une activité agréable et attractive en soulignant sont caractère hautement créatif.
§ Le travail comme outil d’émancipation :
La nouvelle conception que Philippe Zarifian développe du travail est clairement orientée, comme la pensée autogestionnaire, contre les phénomènes d’aliénation. Il précise ainsi que « l'aliénation ne consiste pas à s'affronter à de l'hétéronomie, à ce qui nous est étranger. Elle surgit par perte de sens, enfermement dans une routine dont on ne voit plus ce qu'elle apporte au vivre commun »[91]. Le travail doit ainsi être considéré comme « source d'émancipation, grâce à la prise de parti et d'action concrète sur la vie sociale »[92] qu’il permet.
De la même manière, Proudhon prônait un " travaillisme pragmatique" qu’il définit comme la réalisation de l’homme par l’homme grâce au travail.
Pour la théorie autogestionnaire comme pour les nouvelles théories organisationnelles, le travail ne doit donc plus être perçu comme une source d’aliénation mais comme un des premiers facteurs d’émancipation.
Ainsi, les nouveaux concepts qui sont au fondement des nouvelles théories organisationnelles entretiennent de nombreux liens avec la théorie autogestionnaire. Ces deux corpus théoriques ont notamment pour point commun de publiciser une « image » de l’entreprise valorisant la place des activités informationnelles, communicationnelles et cognitives.
Conjointement, ces deux corpus théoriques partagent également les mêmes « cadres épistémologiques ».
1.3. Des cadres épistémologiques similaires :
Pour penser le nécessaire « renouvellement » des formes organisationnelles, suite à la crise du taylorisme, les nouvelles théories organisationnelles vont s’appuyer sur des approches épistémologiques en rupture avec les approches dites « classiques » et « mécanistes », des approches que l’on retrouvent au fondement même de la théorie autogestionnaire.
1.3.1. Deux approches « systémiques » :
La notion de « systémique » émerge avec L. Von Bertalanffy[93]et repose sur le principe suivant: tout système est un ensemble dont les éléments ne peuvent s'étudier isolément car ils sont en interactions ; et c’est bien leurs relations, et non leur simple agrégat, qui fondent l’existence du système.
En ce sens, la systémique s’oppose à l’ancien paradigme cristallisant des approches déterministes et mécanistes selon une méthodologie qui consistait à isoler les facteurs et qu’Edgar Morin définit comme « un paradigme de disjonction-réduction- unidimensionalisation »[94].
Dans la perspective constructiviste, le tout est alors plus que la somme de ses parties. Le système ne se réduit plus à la simple accumulation de ses composants, il est plus que la somme de ces derniers grâce aux interactions qu'ils entretiennent, des interactions qui jouent un rôle clé dans les processus organisationnels : celui de la régulation du système.
S’attachant à faire des activités relationnelles la base des processus organisationnels, les nouvelles théories organisationnelles s’inscrivent clairement dans une approche systémique.
De même, la logique collective au fondement du modèle autogestionnaire ne peut concevoir aucune organisation comme un système composé d’éléments isolés. Tout comme les nouvelles théories organisationnelles, non seulement l’autogestion reconnaît les interactions qui unissent ces différents éléments, mais, plus encore, elle encourage leur foisonnement. Cette volonté de n’isoler aucuns des « actants » de l’organisation se reflète dans son ardeur à lutter contre tout division abusive du travail et de l’existence humaine. Cette idée se reflète également dans la structure fédéraliste, associative et mutualiste que prône la pensée autogestionnaire.
Ainsi, pour les nouvelles théories organisationnelles comme pour l’autogestion, l’organisation est bien plus que la somme de ses parties puisque ce sont avant tout les interactions qui sont à la base des processus organisationnels. Plus encore, ces deux corpus théoriques postulent que chacune des parties de l’organisation est capable de concentrer le tout auquel elles appartiennent. Ainsi la partie est dans le tout qui est dans la partie.
1.3.2. Deux pensées dialectiques « processuelles » ou « continuistes » :
Les approches processuelles ou continuistes nous invitent elles aussi à dépasser les anciennes conceptions amenant à penser en termes dualistes et opposés. Les réflexions, théories et problématiques contemporaines nous invitent à penser les paradoxes, « les conflits, les oppositions, les contradictions [qui] sont au cœur de la dynamique historique »[95]. Elles nous encouragent à penser les phénomènes que nous avions toujours conçus comme opposés d’une manière complémentaire.
Ainsi, pour Jean-Pierre Dupuy, « la base de la vie sociale est la dialectique. Il faut en être conscient, en tenir compte en construisant nos théories et non pas chercher à nier ou à supprimer un ou des aspects, comme la contradiction, de cette dialectique sociale »[96].
Roland Garcia définit la dialectique comme la « théorie de l’unité des contraires »[97]. Ainsi, pour Jean Piaget : « il y a dialectique lorsque deux systèmes, jusque là distincts et séparés l’un à l’autre, fusionnent en une totalité nouvelle dont les propriétés les dépassent »[98]. « L’essentiel de la dialectique consiste [donc] à découvrir ou à établir de nouvelles interdépendances entre systèmes ou sous-systèmes abusivement isolés et en particulier lorsqu’ils sont de sens opposés ».
Cette pensée continuiste propose ainsi de considérer que « l’univers est dans un état de flux constant où l’on trouve les caractéristiques à la fois de la permanence et du changement »[99].
Cette pensée dialectique semble prendre racine dans la pensée chinoise qui nous invite à prêter attention à l’ « enchaînement du manifeste et de l’inapparent »[100]. L’alternance des phénomènes nous rend en effet sensible à leurs essentielles corrélations, corrélations également mises à jour par la systémique. Ainsi, comme le préconise la systémique, « on ne saurait considérer aucune réalité unilatéralement et individuellement, toute réalité ne s’appréhende qu’à travers l’analyse des rapports qui la relient aux autres et, par là même, la constituent »[101].
La pensée chinoise du « procès » nous invite également à dépasser la logique positiviste de l’ancien paradigme : normes et canons constituent en effet toujours par eux-mêmes une certaine fixation définitive, une immobilisation arbitraire (abstraite) du procès et ne peuvent donc en rendre compte. « Pas plus qu’il n’y a d’opposition tranchée, il en peut y avoir de position fixe et déterminée : ce que l’on tient communément pour vrai peut se révéler faux si l’on s’y attache de façon figée ».
Cette approche dialectique est clairement prégnante dans les nouvelles théories organisationnelles qui tentent de penser tout à la fois ordre et désordre, stabilité et changement, dimensions matérielle et symbolique, cohésion unitaire et diversité… Ainsi, les auteurs des « Nouvelles approches sociologiques des organisations » prônent une pensée qu’ils caractérisent de « métisse » et de « metis ». L’approche « métisse » est définie comme « tout ce qui peut contribuer à brouiller les frontières, les territoires, tout ce qui peut correspondre à des articulations improbables entre professionnels, entre services, entre organisations »[102]. L’approche « métis » se caractérise quant à elle par « l’inventivité, la réactivité, le maniement de l’ambivalence »[103] et développe « la capacité à s’adapter, à changer, à réagir, à provoquer, à comprendre, à jouer ». Ainsi, pour ces auteurs, « épistémologie métisse, méthodologie métis (…) seraient les nouveaux repères d’une sociologie des organisations ; ils contribuent à dessiner des contours qui nous paraissent devenir anthropologiques, si nous accordons à ce dernier la signification d’une science sociale englobant l’ensemble des sciences de l’homme »[104].
Cette pensée dialectique et processuelle se retrouve également dans la pensée autogestionnaire. La dialectique est en effet une thématique prépondérante chez Proudhon, que d’aucuns considèrent comme l’un des pères de l’autogestion. L’on retrouve ainsi dans ses textes, et tout particulièrement dans un de ces ouvrages les plus célèbres : La théorie de la propriété (1865), nombre de préceptes taoïstes : "le monde moral et le monde physique reposent sur une pluralité d’éléments; et c’est de la contradiction de ces éléments que résultent la vie, le mouvement de l’univers (…) Le problème consiste non à trouver leur fusion, ce qui serait la mort, mais leur équilibre sans cesse instable, variable comme le développement des sociétés".
Proudhon fonde ainsi ses analyses sur l’antagonisme autonomiste et l’équilibration solidariste qu’ils considèrent comme "la condition même de l’existence": sans opposition, pas de vie, pas de liberté; sans composition, pas de survie, pas d’ordre.
Il considère ainsi le monde et la société comme pluralistes. Leur unité est une unité d’opposition-composition, une union d’éléments diversifiés, autonomes et solidaires, en conflit et en concours.
Ainsi, au paradigme binaire oppositionnel et réducteur qui semble privilégier certains aspects des phénomènes au détriment d’autres, la théorie autogestionnaire souhaite substituer le juste équilibre entre ordre et désordre, individu et collectif, pluralisme et cohésion, action et intelligence…
L’idée autogestionnaire et les nouvelles théories organisationnelles ne souhaitent ainsi pas privilégier l’une de ses dimensions au détriment de l’autre car c’est « de la différence/corrélation [de ces couples à la fois antagonistes et complémentaires] que naît le grand fonctionnement du monde »[105], que fleurissent les processus organisationnels.
1.3.3. Deux approches « constructivistes » :
L’approche constructiviste a été notamment développée et défendue par Jean Louis Le Moigne qui tente, lui aussi, de « proposer un paradigme épistémologique alternatif à l’épistémologie positiviste »[106].
Le constructivisme peut se définir comme une approche abordant la réalité sociale comme résultante de l’action des individus. Comme l’explique Jean Louis Le Moigne : « le réel existant et connaissable peut être construit par ses observateurs qui sont dès lors ses constructeurs »[107]. De même, pour Paul Valéry : « Les vérités sont choses à faire et non à découvrir, ce sont des constructions et non des trésors ». Bachelard soutient également la même position en affirmant que « rien n’est donné, tout est construit »[108]. Enfin, Simon défendit aussi cette théorie dans sa thèse d’Economie Politique soutenue en 1943 : « les organisations sociales ne sont pas des données, elles sont conçues ».
Les prémisses de l’opposition entre approche positiviste et constructiviste se retrouvent dans le débat qui opposa en son temps Platon et Protagoras :
Platon, notamment au travers de la célèbre allégorie de la caverne, nous invitait à nous défaire des apparences pour trouver l’immuable, le transcendantal, les lois universelles guidant l’homme, et plus généralement le monde, le cosmos. A la recherche de l’aïdos, la forme idéale, il proposa donc une approche positiviste de la réalité.
Pour Protagoras et les sophistes, bien au contraire, il n’existe pas de lois universelles, transcendantales, et, pour eux, « l’homme est la mesure de toute chose ». Prônant une approche immanente, ils défendent l’idée selon laquelle il n’existe pas de chose en soi indépendamment de l’appréhension des individus. Ce n’est alors plus l’aïdos qu’il faut rechercher, mais le Kaïros (le moment opportun), en cultivant la Metis (l’intelligence de l’action).
Le perspectif constructiviste se retrouve dans les nouvelles théories organisationnelles, notamment au travers de la reconnaissance formelle et l’intégration stratégique du « système de régulation autonome » et qui renvoie aux règles inventées par les travailleurs au cours de leur travail selon une logique immanente.
Partant du principe que toute organisation doit être gérée par ceux qui y appartiennent et que chacun doit prendre part à la construction de la réalité dans laquelle il s’insère, la pensée autogestionnaire prend elle aussi largement partie pour l’approche constructiviste. Jean Louis Le Moigne et Daniel Carré définissent ainsi l’autogestion comme un appel « à construire son milieu de vie par autopoesis », comme une « autoconstruction du monde futur »[109].
L’approche constructiviste et la pensée autogestionnaire ont ainsi pour point commun de partir de la « base » pour penser les processus organisationnels.
1.3.4. Deux pensées complexes :
A l’instar de la systémique, ces différents cadres conceptuels ne sont pas à penser isolément, ils sont tous liés : chacune de ces théories renvoie aux autres théories tout en les affinant, nous offrant en quelque sorte un paradigme propre à la fois à élargir et à préciser nos connaissances, notamment dans le domaine des organisations.
C’est sous la plume d’Edgar Morin que l’on trouve une des conceptions les plus globales de ce nouveau paradigme qu’il nomme « complexe » et qu’il définit comme « un paradigme de disjonction-conjonction permettant de distinguer sans disjoindre, d’associer sans identifier ou réduire »[110], un paradigme apte à penser les systèmes « complexes (…) faits d’éléments antagonistes qui n’en sont pas moins complémentaires tout en continuant de s’opposer l’un à l’autre »[111].
Le paradigme de la complexité permet ainsi de penser les interactions (comme le préconise la systémique) et les paradoxes (dans la droite ligne de l’approche dialectique), des éléments qui deviennent d’une importance capitale dans un environnement instable, incertain, en mouvement perpétuel…en un mot complexe, et qui encourage à l’innovation, à la créativité et à l’inventivité permanente de nouvelles pratiques pour construire/déconstruire/reconstruire des formes organisationnelles viables car adaptées.
Après avoir comparé nouvelles théories organisationnelles et théorie autogestionnaire, nous allons confronter ces nouvelles théories de l’organisation aux pratiques d’une entreprise autogérée. La dernière partie de notre travail sera donc consacrée à l’étude d’une organisation autogérée visant à mettre en lumière ses principes et pratiques communicationnels et organisationnels pour montrer leur congruence avec les nouvelles théories organisationnelles. S’esquissera alors, pour ses théories, un objet d’étude certes bien particulier, mais qui semble mettre en application l’ensemble des concepts dont elles sont porteuses.
Pratiques
[1]AMBLARD, Henri ; BERNOUX, Philippe ; Herreros, Gilles; LIVIAN, Yves-Frédéric. Les nouvelles approches sociologiques des organisations. Seuil, 1996 (3° éditions augmentée en 2005)
[2]ZARIFIAN, Philippe et VELTZ, Pierre. Vers de nouveaux modèles d’organisation. In Sociologie du travail n°1, 1993
[3] COUTROT, Thomas. L’entreprise néolibérale, nouvelle utopie capitaliste ? Editions La Découverte , 1998
[4]ZARIFIAN, Philippe et VELTZ, Pierre. Vers de nouveaux modèles d’organisation. In Sociologie du travail n°1, 1993
[5]VIRNO, Paulo. Grammaire de la multitude, pour une analyse des formes de vie contemporaines. Editions de l’éclat et conjonctures. 2001
[6]ZARIFIAN, Philippe et VELTZ, Pierre. Op. Cit. (1993).
[7]ZARIFIAN, Philippe et VELTZ, Pierre. Op. Cit. (1993).
[8]ZARIFIAN, Philippe et VELTZ, Pierre. Op. Cit. (1993).
[9] COUTROT, Thomas. L’entreprise néolibérale, nouvelle utopie capitaliste ? Editions La Découverte , 1998
[10]COUJARD, Louis. Information spécifique, innovation et apprentissage dans l’organisation. Esquisse d’une approche critique. In Science de la société n°33, Octobre 1994.
[11] ZARIFIAN, Philippe et VELTZ, Pierre. Vers de nouveaux modèles d’organisation. In Sociologie du travail n°1, 1993
[12]JACOT, Jacques-Henri. Formes anciennes, formes nouvelles d’organisation. Presses Universitaires de Lyon, 1994
[13]LE MOIGNE, Jean-Louis et CARRE, Daniel. Auto organisation de l’entreprise, 50 propositions pour l’autogestion. Les Editions d’Organisation, 1977
[14]GENOT, Alain. Pierre Naville et l’autogestion face aux structures du capitalisme et du socialisme d’Etat. In L’autogestion, la dernière utopie ?, Sous la direction de Frank Georgi, publication de la Sorbonne , 2003
[15] Le mot anarchie dérive du grec ancien "an", qui renvoie au préfixe privatif « sans », et "arkhe", signifiant « commandement » ou « autorité ». Voir annexe 2 : « généalogie de l’idée autogestionnaire » (p 66)
[16]ZARIFIAN, Philippe. Sur la compétence. En ligne sur http://perso.wanadoo.fr/philippe.zarifian/page50.htm , novembre 1999.
[17] Pierre, ROMELAER. Que seront les entreprises de demain. In CABIN, Philippe et CHOC, Bruno (ouvrage coordonné par). Les organisations, états des savoirs. Editions Sciences Humaines, 2005 (2° édition actualisée)
[18]ZARIFIAN, Philippe et VELTZ, Pierre. Vers de nouveaux modèles d’organisation. In Sociologie du travail n°1, 1993.
[19]ZARIFIAN, Philippe et VELTZ, Pierre. Op. Cit. (1993).
[20]BORZEIX, Anni et LINHART, Danièle. Les identités en parole, entreprises et pratiques langagières. In L’individu dans l’organisation, les dimensions oubliées. Sous la direction de Jean-François Chanlat. Les presses de l’université de Laval, Editions ESKA, 1990
[21]CHANLAT, Alain et BEDARD, Renée. La gestion, une affaire de parole. L’individu dans l’organisation, les dimensions oubliées. Sous la direction de Jean-François Chanlat. Les presses de l’université de Laval, Editions ESKA, 1990
[22]Voir annexe 1 : « généalogie des théories organisationnelles et communicationnelles » : « la métaphore du réseau » (p 46)
[23] KIRAT, Thierry. L’organisation entre statique et dynamique. In JACOT, Jacques-Henri. Formes anciennes, formes nouvelles d’organisation. Presses Universitaires de Lyon, 1994
[24]AMBLARD, Henri ; BERNOUX, Philippe ; Herreros, Gilles; LIVIAN, Yves-Frédéric.Les nouvelles approches sociologiques des organisations. Seuil, 1996 (3° éditions augmentée en 2005)
[25]THUDEROZ, Christian. Du lien social dans l’entreprise, travail et individualisme coopératif. Revue française de sociologie XXXVI, 1995.
[26]Voir annexe 2 : « généalogie de la théorie autogestionnaire »
[27] Voir annexe 1 : « généalogie des théories organisationnelles et communicationnelles » : « la métaphore du réseau » (p 46)
[28]BECKER, Howard. Le monde de l’art. Flammarion, 1988
[29]BOURDIN, Sylvie. Pour une médiologie des organisations. In Communications organisationnelles, objets, pratiques, dispositifs (textes réunis par Pierre Delcambre). Presse universitaire de Rennes, 2000.
[30]CASTORIADIS, Cornélius. Les carrefours du labyrinthe II : Domaines de l’homme. Seuil, 1986
[31]VIRNO, Paulo. Grammaire de la multitude, pour une analyse des formes de vie contemporaines. Editions de l’éclat et conjonctures. 2001
[32]BOUILLON, Jean-Luc. Gestion des connaissances productives et objets de communication professionnelle. In Communications organisationnelles, objets, pratiques, dispositifs (textes réunis par Pierre Delcambre). Presse universitaire de Rennes, 2000.
[33]COUTROT, Thomas. L’entreprise néolibérale, nouvelle utopie capitaliste ? Editions La Découverte , 1998
[34]THUDEROZ, Christian. Du lien social dans l’entreprise, travail et individualisme coopératif. Revue française de sociologie XXXVI, 1995.
[35] ZARIFIAN, Philippe et VELTZ, Pierre. Vers de nouveaux modèles d’organisation. In Sociologie du travail n°1, 1993
[36]Encyclopédie Universalis.
[37]BARRAS, Béatrice. Moutons rebelles. Ardelaine, la fibre du développement local. Editions REPAS, 2003.
[38]MORGAN, Gareth. Les images de l’organisation. SKA, 1989.
[39] JORDA, Henri. Travail et discipline, de la manufacture à l’entreprise intelligente. L’Harmattan, 1999
[40]MORGAN, Gareth. Les images de l’organisation. SKA, 1989.
[41]MORGAN, Gareth. Les images de l’organisation. SKA, 1989.
[42]MORGAN, Gareth. Les images de l’organisation. SKA, 1989.
[43] DERY, Richard. De l’information à l’argumentation. In L’individu dans l’organisation, les dimensions oubliées. Sous la direction de Jean-François Chanlat. Les presses de l’université de Laval, Editions ESKA, 1990
[44]MORGAN, Gareth. Les images de l’organisation. SKA, 1989.
[45]Voir annexe 1 : « généalogie des théories organisationnelles et communicationnelles » : « la notion de culture apliquée à l’entreprise » (p 43)
[46]Le pouvoir dans les organisations, henry Mintzberg, Editions d’organisation, 1986, 2003
[47]Le pouvoir dans les organisations, henry Mintzberg, Editions d’organisation, 1986, 2003
[48] CHANLAT, Jean-François. Vers une anthropologie de l’organisation. In L’individu dans l’organisation, les dimensions oubliées. Sous la direction de Jean-François Chanlat. Les presses de l’université de Laval, Editions ESKA, 1990.
[49]CHANLAT, Jean-François. Op. Cit. (1990).
[50] ZARIFIAN, Philippe. A quoi sert le travail. La dispute, 2003 :
[51]THUDEROZ, Christian. Du lien social dans l’entreprise. In Revue française de sociologie, XXXVI, 19995.
[52]CHANLAT, Jean-François. L’être humain, un être de désir et de pulsions. In L’individu dans l’organisation, les dimensions oubliées. Sous la direction de Jean-François Chanlat. Les presses de l’université de Laval, Editions ESKA, 1990
[53]L’individu dans l’organisation, les dimensions oubliées. Sous la direction de Jean-François Chanlat. Les presses de l’université de Laval, Editions ESKA, 1990
[54]PROBST, Gilbert. Organiser par l’auto-organisation, Gilbert Probst. Les Editions d’organisation. 1993
[55]LE MOIGNE, Jean-Louis et CARRE, Daniel. Auto organisation de l’entreprise, 50 propositions pour l’autogestion. Les Editions d’Organisation, 1977
[56]TREBITSCH, Michel. Henri Lefebvre et l’autogestion. In Autogestion, la dernière utopie. Sous la direction de Frank Georgi. Publication de la Sorbonne , 2003
[57]SAINSAULIEU, TIXIER et MARTY. La démocratie en organisation. Librairie des Méridiens. 1983
[58]L’autogestion, la dernière utopie ? Sous la direction de Frank Georgi, publication de la Sorbonne , 2003
[59]LULEK, Michel. Scions...travaillait autrement, Ambiance bois, l’aventure d’un collectif autogéré. Editions REAPS, 2003
[60]Voir annexe 1 : « généalogie des théories organisationnelles et communicationnelles» : « la notion de projet » (p 46)
[61]BOLTANSKI, Luc et CHIAPELLO, Eve. Le nouvel esprit du capitalisme. Gallimard, 1999
[62]Voir Annexe 1 : « généalogie des théories organisationnelles et communicationnelles »
[63] CABIN, Philippe. Le sciences de l’organisation : entre théorie et pratique. In CABIN, Philippe et CHOC, Bruno (ouvrage coordonné par). Les organisations, états des savoirs. Editions Sciences Humaines, 2005 (2° édition actualisée)
[64] LEMOENNE, Christian. Quelle conception de la communication à l’heure de la dislocation spatio-temporelle des entreprises. Revue Science de la société n°62, 2004.
[65]ROSANVALLON, Pierre. Op. Cit. (1976).
[66]LE MOIGNE, Jean-Louis et CARRE, Daniel. Auto organisation de l’entreprise, 50 propositions pour l’autogestion. Les Editions d’Organisation, 1977
[67]Cité dans L’autogestion, la dernière utopie ? Sous la direction de Frank Georgi, publication de la Sorbonne , 2003.
[68]GENOT, Alain. Pierre Naville et l’autogestion face aux structures du capitalisme et du socialisme d’Etat. In L’autogestion, la dernière utopie ?, Sous la direction de Frank Georgi, publication de la Sorbonne , 2003
[69]SAINSAULIEU, TIXIER et MARTY. La démocratie en organisation. Librairie des Méridiens. 1983
[70]ROSANVALLON, Pierre. Op. Cit. (1976).
[71]ROSANVALLON, Pierre. Op. Cit. (1976).
[72]KROPOTKINE, Pierre. La science moderne et l’anarchie. 1901.
[73]PROBST, Gilbert. Organiser par l’auto-organisation, Gilbert Probst. Les Editions d’organisation. 1993
[74]L’anarchie. En ligne sur : http://perso.orange.fr/jean-pierre.proudhon/p_j_prou/anarchie.htm
[75] BOUZON, Arlette. Les représentations sociales dans l’entreprise. In Communications organisationnelles, objets, pratiques, dispositifs (textes réunis par Pierre Delcambre). Presse universitaire de Rennes, 2000.
[76]AMABILE, Serge. D’une gestion substantive de l’information à une organisation procédurale de l’attention. Science de la société n°33
[77]PUTHOD, Dominique. Les alliances et la politique de vigilance. Science de la société n°33, 1994.
[78]SAINSAULIEU, TIXIER et MARTY. La démocratie en organisation. Librairie des Méridiens. 1983
[79]VIRNO, Paulo. Grammaire de la multitude, pour une analyse des formes de vie contemporaines. Editions de l’éclat et conjonctures. 2001
[80]HARDT, Michael et NEGRI, Antonio. Empire. Exils, 2000
[81]VIRNO, Paulo. Grammaire de la multitude, pour une analyse des formes de vie contemporaines. Editions de l’éclat et conjonctures. 2001
[82] ZARIFIAN, Philippe. A quoi sert le travail. La dispute, 2003.
[83]ZARIFIAN, Philippe. Op. Cit. (2003)
[84]ZARIFIAN, Philippe. Op. Cit. (2003)
[85]HARDT, Michael et NEGRI, Antonio. Empire. Exils, 2000
[86]PROUDHON. Création de l’ordre dans l’humanité. 1843.
[87]Encyclopédie Universalis
[88]ZARIFIAN, Philippe. Op. Cit. (2003)
[89]ZARIFIAN, Philippe. Op. Cit. (2003)
[90]RUSSEL, Bertrand. Le monde qui pourrait être. Denoël, 1966.
[91]ZARIFIAN, Philippe. Op. Cit. (2003)
[92]ZARIFIAN, Philippe. Op. Cit. (2003)
[93]Théorie générale des systèmes. Dunod, 1982
[94]MORIN, Edgar. Introduction à la pensée complexe. ESF, 1990.
[95]L’individu dans l’organisation, les dimensions oubliées. Sous la direction de Jean-François Chanlat. Les presses de l’université de Laval, Editions ESKA, 1990
[96]DUPUY, Jean-Pierre. Anthropologie, culture et organisation, vers un modèle constructiviste. Op. Cit. (1990)
[97]GARCIA, Roland. Dialectique, psychogenèse et histoire des sciences. Postface de : PIAGET, Jean. Les formes élémentaires de la dialectique. Gallimard, 1980.
[98]PIAGET, Jean. Les formes élémentaires de la dialectique. Gallimard, 1980.
[99]MORGAN, Gareth. Les images de l’organisation. SKA, 1989.
[100] JULLIEN, François. Procès ou création, une introduction à la pensée de lettrés chinois. Paris : Editions du seuil, 1989.
[101] JULLIEN, François. Op. Cit. (1989).
[102] AMBLARD, Henri ; BERNOUX, Philippe ; Herreros, Gilles; LIVIAN, Yves-Frédéric. Op. Cit.
[103] AMBLARD, Henri ; BERNOUX, Philippe. Op. Cit. (1996, 3° éditions augmentée en 2005).
[104] AMBLARD, Henri ; BERNOUX, Philippe. Op. Cit. (1996, 3° éditions augmentée en 2005).
[105] JULLIEN, François. Procès ou création, une introduction à la pensée de lettrés chinois. Paris : Editions du seuil, 1989.
[106]http://www.dauphine.fr/crepa/ArticleCahierRecherche/CahierdeRecherche/cahier53.pdf
[107] Le MOIGNE., Jean-Louis. Les épistémologies constructivistes. PUF, 1995
[108] BACHELARD, Gaston. La formation de l’esprit scientifique. Paris, Librairie philosophique Vrin, 1999
[109] LE MOIGNE, Jean-Louis et CARRE, Daniel. Auto organisation de l’entreprise, 50 propositions pour l’autogestion. Les Editions d’Organisation, 1977
[110] MORIN, Edgar. Introduction à la pensée complexe. ESF, 1990
[111] DUPUY, Jean-Pierre. Ordres et désordres, enquête sur un nouveau paradigme. Editions du Seuil, 1982